Chiến lược và chiến thuật thương lượng phân phối (Phần 3)

Bước đầu tiên quan trọng đối với một nhà đàm phán là thu thập thông tin về mục tiêu và điểm kháng cự của bên kia. Mục đích là để xác định những gì bên kia thực sự muốn đạt được, cũng như họ sẵn sàng trả bao nhiêu. Nhà đàm phán có thể theo hai lộ trình chung để đạt được nhiệm vụ này: thu thập thông tin gián tiếp về các yếu tố cơ bản đằng sau một vấn đề (đánh giá gián tiếp) hoặc thu thập thông tin trực tiếp từ bên kia về mục tiêu và điểm kháng cự của họ (đánh giá trực tiếp). (Xem Hộp 2.2 để biết một số lời khuyên về việc thu thập thông tin cho đàm phán.)

Đánh giá gián tiếp

Một cá nhân đặt điểm kháng cự dựa trên nhiều yếu tố tiềm năng. Ví dụ, làm thế nào để bạn quyết định số tiền thuê nhà hoặc khoản thanh toán thế chấp mà bạn có thể chi trả mỗi tháng? Làm thế nào để bạn quyết định giá trị thực sự của một căn hộ hoặc một chiếc ô tô đã qua sử dụng? Có rất nhiều cách để làm điều này. Đánh giá gián tiếp có nghĩa là xác định thông tin nào mà một cá nhân có thể sử dụng để đặt mục tiêu và các điểm kháng cự cũng như cách họ diễn giải thông tin này. Ví dụ, trong các cuộc đàm phán lao động, ban quản lý có thể suy ra liệu một công đoàn có sẵn sàng đình công hay không bằng cách công đoàn thương lượng khó khăn như thế nào hoặc theo quy mô của quỹ đình công. Công đoàn quyết định liệu công ty có đủ khả năng đình công hay không dựa trên quy mô hàng tồn kho, điều kiện thị trường cho sản phẩm của công ty và tỷ lệ phần trăm công nhân là thành viên của công đoàn. Trong một cuộc đàm phán bất động sản, một mảnh bất động sản đã có mặt trên thị trường bao lâu, có bao nhiêu người mua tiềm năng khác thực sự tồn tại, người mua cần bất động sản đó để kinh doanh hoặc sinh sống trong bao lâu và tình hình tài chính của người bán sẽ là những yếu tố quan trọng. Một người mua ô tô có thể xem số lượng ô tô mới trong kho của đại lý, tham khảo các bài báo về doanh số bán ô tô, đọc về mức độ phổ biến của một loại ô tô cụ thể trong hướng dẫn mua hàng của người tiêu dùng (ví dụ: ô tô càng phổ biến thì đại lý càng ít sẵn sàng sẵn sàng mặc cả về giá cả) hoặc được tư vấn hướng dẫn tham khảo để tìm hiểu xem đại lý trả giá bao nhiêu cho các loại xe ô tô khác nhau.

Đánh giá trực tiếp

Trong thương lượng, bên kia thường không tiết lộ thông tin chính xác và rõ ràng về mục tiêu, điểm kháng cự và kỳ vọng của mình. Tuy nhiên, đôi khi bên kia sẽ cung cấp thông tin chính xác. Khi bị đẩy đến giới hạn tuyệt đối và cần giải quyết nhanh chóng, bên kia có thể giải thích sự thật khá rõ ràng. Nếu các giám đốc điều hành của công ty tin rằng việc dàn xếp tiền lương trên một mức nhất định sẽ khiến công ty ngừng hoạt động, họ có thể chọn nêu rõ giới hạn tuyệt đối đó và dành nhiều thời gian để giải thích cách xác định mức lương đó. Tương tự như vậy, một người mua căn hộ có thể cho người bán biết giá tối đa tuyệt đối của mình và hỗ trợ nó bằng một lời giải thích về thu nhập và các chi phí khác. Trong những trường hợp này, bên tiết lộ thông tin tin rằng thỏa thuận được đề xuất nằm trong phạm vi giải quyết—và bên kia sẽ chấp nhận thông tin được cung cấp là đúng thay vì coi đó là một mánh khóe thương lượng. Một nhân viên bán hàng công nghiệp có thể nói với người mua về chất lượng và dịch vụ của sản phẩm, những khách hàng thay thế khác muốn mua sản phẩm và thời gian cần thiết để sản xuất các đơn đặt hàng đặc biệt.

Tuy nhiên, hầu hết thời gian, bên kia không sẵn sàng như vậy và các phương pháp nhận thông tin trực tiếp phức tạp hơn. Trong hoạt động gián điệp quốc tế, các cơ quan chính phủ có thể khai thác nguồn tin, giám sát e-mail và phá mã. Trong các cuộc đàm phán lao động, các công ty được biết là tuyển dụng những người cung cấp thông tin hoặc các phòng họp của công đoàn có lỗi, và các công đoàn đã yêu cầu các thành viên của họ thu thập giấy tờ từ sọt rác của các giám đốc điều hành. Trong các cuộc đàm phán bất động sản, người bán có thể chiêu đãi người mua tiềm năng bằng nhiều đồ uống có cồn để làm dịu miệng người mua với hy vọng rằng anh ta sẽ tiết lộ thông tin. Các cách tiếp cận khác bao gồm kích động bên kia nổi cơn thịnh nộ hoặc gây áp lực cho bên kia theo kế hoạch để khiến anh ta hoặc cô ta sơ suất và tiết lộ thông tin có giá trị. Các nhà đàm phán cũng sẽ mô phỏng sự bực tức và tức giận bỏ cuộc đàm phán với hy vọng rằng đối phương, trong nỗ lực tránh bế tắc, sẽ tiết lộ những gì họ thực sự muốn.

Hộp 2.2 – Nguồn thông tin đàm phán

Thu thập thông tin trước khi bước vào bàn đàm phán là một trong những yếu tố quan trọng nhất để thành công trong đàm phán. Nhiều nhà đàm phán lão luyện nhấn mạnh rằng việc thu thập thông tin hiệu quả là vô cùng cần thiết để chuẩn bị sẵn sàng và rằng “thời gian chuẩn bị” giữa việc biết rằng một cuộc đàm phán sẽ diễn ra và thực sự bắt đầu cuộc đàm phán nên được lấp đầy bằng các hoạt động thu thập thông tin. Những nhà đàm phán đợi đến phút cuối có nguy cơ tự hạ thấp mình vì họ chưa làm đủ “bài tập về nhà”.

Một số thông tin quan trọng nhất nên được thu thập về các vấn đề thực chất đang được đàm phán. Ví dụ, nếu bạn đang có kế hoạch mua một chiếc xe mới, bạn nên tìm thông tin về các sản phẩm và mẫu xe mà bạn quan tâm: giá niêm yết và giá bán, xếp hạng chất lượng ô tô, mức độ bán chạy của chúng, v.v. Các nguồn cho loại thông tin này bao gồm:

• • • • • Các trang web đánh giá thương hiệu và mẫu xe ô tô mới và cung cấp thông tin cập nhật về giá cả của nhà sản xuất và ưu đãi của đại lý.
        • Tạp chí kiểm tra và xếp hạng ô tô (được tìm thấy ở hầu hết các cửa hàng sách và thư viện).
        • Các diễn đàn trực tuyến đánh giá uy tín của các đại lý xe hơi.
        • Những người bạn có thể đã sở hữu nhãn hiệu và mẫu xe này.

Chủ đề quan trọng thứ hai để tìm kiếm thông tin là tìm hiểu càng nhiều càng tốt về những người mà bạn sẽ tương tác và công ty hoặc tổ chức mà họ đại diện. Việc biết đối phương—ngay cả khi bạn chưa từng gặp họ trước đây—có thể giúp bạn định hình chiến lược của mình. Nhà đàm phán bậc thầy Herb Cohen gợi ý những câu hỏi sau đây sẽ giúp bạn đàm phán với những cá nhân như vậy:

• • • • • Tại sao họ thương lượng với tôi?
        • Những hạn chế về thời gian và thời hạn của họ là gì?
        • Bởi ai và quyết định của họ sẽ được thực hiện như thế nào?
        • Làm thế nào để họ phản ứng với xung đột?
        • Phong cách đàm phán của họ là gì?
        • Các giới hạn đối với thẩm quyền của họ là gì?
        • Họ báo cáo cho ai?
        • Anh ấy hoặc cô ấy có ngân sách hoặc hạn ngạch không?
        • Họ được bồi thường như thế nào?
        • Kinh nghiệm đàm phán và nền tảng của họ là gì?
        • Họ có một giải pháp thay thế thực tế để thực hiện thỏa thuận này không?
        • Họ có động cơ gì để thực hiện thương vụ này?
        • Lợi ích và mối quan tâm cơ bản của họ là gì?
        • Hồ sơ theo dõi của họ về sự trung thực và liêm chính là gì?
        • Kỳ vọng của họ đối với kết quả là gì?

Tác giả John Patrick Dolan khuyến nghị rằng một khi đã tiến hành tương tác trực tiếp, bạn nên lắng nghe nhiều hơn nói. Việc đặt câu hỏi mở—thường bắt đầu bằng cái gì, tại sao, ở đâu, khi nào hoặc như thế nào—có thể khuyến khích bên kia tình nguyện cung cấp thông tin có giá trị tiềm năng. Bạn càng biết nhiều về chương trình nghị sự của bên kia, bạn càng có thể sử dụng thông tin đó tốt hơn để nâng cao khả năng đạt được kết quả mong muốn.

Quản lý ấn tượng ưa thích của bên kia

Một nhiệm vụ chiến thuật quan trọng đối với các nhà đàm phán là kiểm soát thông tin được gửi cho bên kia về mục tiêu và các điểm kháng cự của bạn, đồng thời hướng dẫn họ hình thành ấn tượng ưa thích về họ. Các nhà đàm phán cần sàng lọc thông tin về lập trường của chính họ và trình bày chúng theo cách họ muốn đối phương tin tưởng. Nói chung, các hoạt động sàng lọc quan trọng hơn khi bắt đầu đàm phán và hành động trực tiếp sẽ hữu ích hơn sau này. Trình tự này cũng cho phép thời gian tập trung vào việc thu thập thông tin từ bên kia, điều này sẽ hữu ích trong việc đánh giá các điểm kháng cự và xác định cách tốt nhất để cung cấp thông tin cho bên kia về vị trí của chính mình.

Hoạt động sàng lọc

Cách đơn giản nhất để sàng lọc một vị trí là nói và làm càng ít càng tốt. Im lặng là vàng khi trả lời câu hỏi; nên đầu tư từ ngữ để đặt câu hỏi cho các nhà đàm phán khác. Sự dè dặt làm giảm khả năng mắc lỗi trong lời nói hoặc trình bày bất kỳ manh mối nào mà bên kia có thể sử dụng để đưa ra kết luận. Một cái nhìn thất vọng hoặc buồn chán, bồn chồn và sốt ruột, hoặc dò xét với sự thích thú, tất cả đều có thể cho thấy manh mối về tầm quan trọng của các điểm đang được thảo luận. Che giấu là hoạt động sàng lọc tổng quát nhất.

Một cách tiếp cận khác, có sẵn khi các cuộc đàm phán nhóm được tiến hành thông qua một đại diện, được tính toán là không đủ năng lực. Với cách tiếp cận này, các cử tri không cung cấp cho đại diện đàm phán tất cả các thông tin cần thiết, khiến họ không thể tiết lộ thông tin. Thay vào đó, nhà đàm phán được cử đi với nhiệm vụ đơn giản là thu thập dữ kiện và đưa chúng trở lại nhóm. Chiến lược này có thể làm cho các cuộc đàm phán trở nên phức tạp và tẻ nhạt, và nó thường khiến bên kia phản đối mạnh mẽ việc nhà đàm phán không có khả năng tiết lộ dữ liệu quan trọng hoặc đạt được thỏa thuận. Luật sư, đại lý bất động sản và điều tra viên thường xuyên thực hiện vai trò này. Người đại diện cũng có thể bị giới hạn, hoặc tự giới hạn, trong thẩm quyền ra quyết định của họ. Ví dụ, một người đàn ông mua ô tô có thể cho rằng anh ta phải hỏi ý kiến vợ trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.

Khi đàm phán được thực hiện bởi một nhóm—như thường thấy trong ngoại giao, quan hệ lao động-quản lý và nhiều cuộc đàm phán kinh doanh—chuyển tất cả thông tin liên lạc thông qua người phát ngôn của nhóm sẽ giảm khả năng vô tình tiết lộ thông tin. Ngoài việc giảm số người có thể chủ động tiết lộ thông tin, điều này cho phép các thành viên của nhóm đàm phán quan sát và lắng nghe cẩn thận những gì bên kia đang nói để họ có thể phát hiện manh mối và mẩu thông tin về vị trí của họ. Vẫn còn một hoạt động sàng lọc khác là đưa ra rất nhiều mục để đàm phán, chỉ một vài trong số đó là thực sự quan trọng đối với nhà đàm phán. Bằng cách này, bên kia phải thu thập thông tin về rất nhiều mục khác nhau nên khó phát hiện mục nào thực sự quan trọng. Chiến thuật này, được gọi là công việc dọn tuyết hoặc bồn rửa trong nhà bếp, có thể được coi là một chiến thuật cứng rắn (sẽ được thảo luận ở phần sau của chương này) nếu được thực hiện đến mức cực đoan.

Hành động trực tiếp để thay đổi sự ấn tượng

Các nhà đàm phán có thể thực hiện nhiều hành động để trình bày những sự thật sẽ trực tiếp nâng cao vị thế của họ hoặc làm cho vị thế đó có vẻ mạnh mẽ hơn đối với bên kia. Một trong những phương pháp rõ ràng nhất là trình bày có chọn lọc, trong đó các nhà đàm phán chỉ tiết lộ những dữ kiện cần thiết để hỗ trợ cho trường hợp của họ. Các nhà đàm phán cũng có thể sử dụng cách trình bày có chọn lọc để dẫn dắt bên kia hình thành ấn tượng mong muốn về điểm kháng cự của họ hoặc để tạo ra những khả năng thỏa thuận mới thuận lợi hơn những khả năng hiện có. Một cách tiếp cận khác là giải thích hoặc diễn giải các sự kiện đã biết để trình bày một lập luận logic cho thấy chi phí hoặc rủi ro cho chính mình nếu các đề xuất của bên kia được thực hiện. Một cách khác là nói, “Nếu bạn ở trong vị trí của tôi, đây là cách những sự thật này sẽ trông giống như đề xuất mà bạn đã trình bày.”

Các nhà đàm phán nên biện minh cho vị trí của họ và kết quả mong muốn để tác động đến ấn tượng của bên kia. Các nhà đàm phán có thể sử dụng các tiêu chuẩn ngành, điểm chuẩn, kêu gọi sự công bằng và lập luận vì lợi ích của công ty để vẽ ra một bức tranh thuyết phục khiến bên kia đồng ý với những gì họ muốn. Những lập luận này thuyết phục nhất khi các sự kiện được thu thập từ một nguồn trung lập vì khi đó bên kia sẽ không coi chúng là thiên vị bởi kết quả mong muốn của bạn. Tuy nhiên, ngay cả với những dữ kiện mà bạn cung cấp, tính chọn lọc có thể hữu ích trong việc quản lý ấn tượng của bên kia về sở thích và ưu tiên của bạn. Đối phương không nhất thiết phải đồng ý rằng đây là cách mọi việc sẽ diễn ra nếu họ là bạn. Người khác cũng không được đồng ý rằng các sự kiện chỉ dẫn đến kết luận mà bạn đã trình bày. Miễn là bên kia hiểu cách bạn nhìn mọi thứ, thì suy nghĩ của họ có thể bị ảnh hưởng.

Thể hiện phản ứng cảm xúc đối với các sự kiện, đề xuất và kết quả có thể xảy ra là một hình thức khác mà các nhà đàm phán hành động trực tiếp có thể thực hiện để cung cấp thông tin về những gì quan trọng đối với họ. Sự thất vọng hoặc nhiệt tình thường cho thấy rằng một vấn đề là quan trọng, trong khi sự buồn chán hoặc thờ ơ cho thấy nó tầm thường hoặc không quan trọng. Một tiếng nói to, tức giận hoặc một phản ứng háo hức cho thấy chủ đề này rất quan trọng và có thể tạo cho nó một điểm nổi bật sẽ định hình nội dung được thảo luận. Tuy nhiên, rõ ràng là những phản ứng cảm xúc có thể là thật hoặc giả. Khoảng thời gian và số lượng chi tiết được sử dụng để trình bày một điểm hoặc vị trí cũng có thể truyền đạt tầm quan trọng. Cẩn thận kiểm tra các chi tiết, phía bên kia đã trình bày một mục, hoặc khăng khăng làm rõ và xác minh, có thể truyền đạt ấn tượng về tầm quan trọng. Việc thản nhiên chấp nhận lập luận của bên kia là đúng có thể truyền đạt ấn tượng về sự không quan tâm đến chủ đề đang được thảo luận.

Thực hiện hành động trực tiếp để thay đổi ấn tượng của người khác làm tăng một số nguy cơ tiềm ẩn. Lựa chọn một số sự kiện nhất định để trình bày và nhấn mạnh hoặc giảm nhẹ tầm quan trọng của chúng một cách chính xác là một chuyện, nhưng bịa đặt và nói dối lại là một chuyện khác. Cái trước được mong đợi và được hiểu trong thương lượng phân phối; cái thứ hai, ngay cả trong các cuộc đàm phán khó khăn, vẫn bực bội và thường bị tấn công một cách giận dữ nếu bị phát hiện. Tuy nhiên, giữa hai thái cực, những gì người này nói và làm một cách khéo léo có thể bị người kia coi là xuyên tạc không trung thực. Các cân nhắc về đạo đức sẽ được khám phá chi tiết trong Chương 5. Các vấn đề khác có thể phát sinh khi các mục tầm thường được đưa vào làm phiền nhiễu hoặc các vấn đề nhỏ được phóng đại thành tầm quan trọng. Mục đích là để che giấu điều thực sự quan trọng và hướng sự chú ý của người khác ra khỏi điều quan trọng, nhưng có một mối nguy hiểm: người kia có thể nhận ra thủ đoạn này và, với sự phô trương lớn, thừa nhận những điểm nhỏ, nhờ đó giành được quyền để yêu cầu những nhượng bộ hào phóng không kém về các điểm trọng tâm. Bằng cách này, bên kia có thể đánh bại kẻ điều động trong trò chơi của chính mình.

Sửa đổi nhận thức của bên kia

Một nhà đàm phán có thể thay đổi ấn tượng của bên kia về mục tiêu của mình bằng cách làm cho kết quả có vẻ ít hấp dẫn hơn hoặc bằng cách làm cho chi phí để đạt được chúng có vẻ cao hơn. Nhà đàm phán cũng có thể cố gắng làm cho các yêu cầu và lập trường trở nên hấp dẫn hơn hoặc kém hấp dẫn hơn đối với bên kia.

Có một số cách tiếp cận để sửa đổi nhận thức của bên kia. Một cách tiếp cận là giải thích cho bên kia kết quả thực sự của đề xuất của họ. Một nhà đàm phán có thể giải thích một cách hợp lý kết quả không mong muốn sẽ xảy ra như thế nào nếu bên kia thực sự đạt được những gì họ yêu cầu. Điều này có thể có nghĩa là làm nổi bật một cái gì đó đã bị bỏ qua. Ví dụ, trong các cuộc đàm phán giữa công đoàn và ban quản lý, ban quản lý có thể chứng minh rằng một mặt, yêu cầu của công đoàn về ngày làm việc sáu giờ sẽ không làm tăng số lượng nhân viên vì sẽ không đáng để thuê người làm hai giờ một ngày để bù cho số giờ lấy từ ngày tiêu chuẩn tám giờ. Mặt khác, nếu công ty muốn duy trì sản xuất ở mức hiện tại, thì cần phải sử dụng những nhân viên hiện tại làm thêm giờ, do đó làm tăng tổng chi phí lao động và sau đó là giá của sản phẩm. Sự gia tăng chi phí này sẽ làm giảm nhu cầu đối với sản phẩm và cuối cùng là số giờ làm việc hoặc số lượng công nhân.