Bản chất của thương lượng & đàm phán (P9)

Đây là những quá trình thường liên quan đến xung đột leo thang, phân cực, “khó giải quyết”. Tuy nhiên, xung đột cũng có nhiều khía cạnh hữu ích. Hình 1.1 phác thảo một số khía cạnh hữu ích này. Từ quan điểm này, xung đột không chỉ đơn giản là phá hoại hoặc sản sinh; nó là cả hai. Mục tiêu không phải là loại bỏ xung đột mà là học cách quản lý nó để kiểm soát các yếu tố phá hoại trong khi tận hưởng các khía cạnh hiệu quả. Đàm phán là một chiến lược để quản lý xung đột một cách hiệu quả.

Hình 1.1 | Chức năng và lợi ích của xung đột

• Thảo luận về xung đột làm cho các thành viên trong tổ chức nhận thức rõ hơn và có khả năng đối phó với các vấn đề. Biết rằng những người khác đang thất vọng và muốn thay đổi tạo ra động lực để cố gắng giải quyết vấn đề cơ bản.
• Xung đột hứa hẹn sự thay đổi và thích ứng của tổ chức. Các thủ tục, phân công, phân bổ ngân sách và các phương thức tổ chức khác đều bị thách thức. Xung đột thu hút sự chú ý đến những vấn đề có thể gây trở ngại và khiến nhân viên thất vọng.
• Xung đột củng cố các mối quan hệ và nâng cao tinh thần. Nhân viên nhận ra rằng các mối quan hệ của họ đủ mạnh để chịu được thử thách của xung đột; họ không cần phải tránh những thất vọng và vấn đề. Họ có thể giải tỏa căng thẳng của mình thông qua thảo luận và giải quyết vấn đề.
• Xung đột thúc đẩy nhận thức về bản thân và người khác. Thông qua xung đột, mọi người học được điều gì khiến họ tức giận, thất vọng và sợ hãi và cũng là điều gì quan trọng đối với họ. Biết được những gì chúng ta sẵn sàng chiến đấu, khiến cho chúng ta biết rất nhiều điều về bản thân. Biết được điều gì khiến đồng nghiệp không hài lòng sẽ giúp chúng ta hiểu họ.
• Xung đột nâng cao sự phát triển cá nhân. Các nhà quản lý tìm hiểu xem phong cách của họ ảnh hưởng đến cấp dưới như thế nào thông qua xung đột. Người lao động học những kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng giao tiếp cá nhân nào mà họ cần để nâng cấp bản thân.
• Xung đột khuyến khích sự phát triển tâm lý — nó giúp mọi người trở nên chính xác và thực tế hơn trong việc tự đánh giá bản thân. Thông qua xung đột, mọi người tiếp nhận quan điểm của người khác và trở nên ít tự nhiên hơn. Xung đột giúp mọi người tin rằng họ có quyền lực và có khả năng kiểm soát cuộc sống của chính họ. Họ không đơn giản chỉ cần chịu đựng sự thù địch và thất vọng mà có thể hành động để cải thiện cuộc sống của mình.
• Xung đột có thể kích thích và vui vẻ. Mọi người cảm thấy bị kích động, tham gia và sống trong xung đột, và đó có thể là một sự nghỉ ngơi đáng hoan nghênh khỏi nhịp độ dễ chịu. Nó mời gọi nhân viên có cái nhìn khác và đánh giá cao sự phức tạp trong các mối quan hệ của họ.

Quản lý xung đột hiệu quả

Nhiều khuôn khổ để quản lý xung đột đã được đề xuất và các bản kiểm kê đã được xây dựng để đo lường xu hướng sử dụng các phương pháp này của nhà đàm phán. Mỗi cách tiếp cận bắt đầu với một khuôn khổ hai chiều tương tự và sau đó áp dụng các nhãn và mô tả khác nhau cho năm điểm chính. Chúng tôi sẽ mô tả những điểm này bằng cách sử dụng khung do Dean Pruitt, Jeffrey Rubin và S. H. Kim đề xuất.

Khung hai chiều được trình bày ở trên được gọi là mô hình mối quan tâm kép. Mô hình cho rằng những người xung đột có hai loại quan tâm độc lập: mối quan tâm về kết quả của chính họ (thể hiện trên chiều ngang của hình) và mối quan tâm về kết quả của người khác (thể hiện trên chiều dọc của hình). Những mối quan tâm này có thể được trình bày tại bất kỳ thời điểm nào từ không có (đại diện cho mối quan tâm rất thấp) đến cao (đại diện cho mối quan tâm rất cao). Kích thước dọc thường được gọi là kích thước hợp tác và chiều ngang là chiều quyết đoán. Mối quan tâm của họ đối với kết quả của chính họ càng mạnh, mọi người càng có nhiều khả năng theo đuổi các chiến lược nằm ở phía bên phải của con số, trong khi mối quan tâm của họ đối với kết quả của chính họ càng yếu, họ càng có nhiều khả năng theo đuổi các chiến lược nằm ở phía bên trái của hình. Tương tự, mối quan tâm của họ đối với việc cho phép, khuyến khích hoặc thậm chí giúp bên kia đạt được kết quả của mình càng mạnh mẽ, thì mọi người càng có nhiều khả năng theo đuổi các chiến lược nằm ở đầu hình, trong khi mối quan tâm của họ đối với kết quả của bên kia càng yếu, họ càng có nhiều khả năng theo đuổi các chiến lược nằm ở dưới cùng của con số.

Mặc dù về mặt lý thuyết, chúng ta có thể xác định số lượng điểm gần như vô hạn trong không gian hai chiều dựa trên mức độ quan tâm để theo đuổi kết quả của chính mình và của người kia, năm chiến lược chính để quản lý xung đột thường được xác định trong mô hình mối quan tâm kép:

1. Tranh chấp (còn được gọi là cạnh tranh hoặc thống trị) là chiến lược ở góc dưới bên phải. Các bên theo đuổi chiến lược tranh chấp theo đuổi kết quả của riêng họ một cách mạnh mẽ và tỏ ra ít quan tâm đến việc liệu bên kia có đạt được kết quả mong muốn của mình hay không. Như Pruitt và Rubin tuyên bố, “Các bên sử dụng chiến lược này duy trì nguyện vọng của riêng họ và cố gắng thuyết phục bên kia nhượng bộ.” Các mối nguy cơ, trừng phạt, đe dọa và hành động đơn phương phù hợp với cách tiếp cận tranh chấp.

2. Nhường nhịn (còn gọi là chấp nhận hoặc bắt buộc) là chiến lược ở góc trên bên trái. Các tác nhân theo đuổi chiến lược nhường nhịn tỏ ra ít quan tâm hoặc lo lắng về việc liệu họ có đạt được kết quả của riêng mình hay không, nhưng họ khá quan tâm đến việc liệu bên kia có đạt được kết quả của mình hay không. Nhượng bộ liên quan đến việc hạ thấp nguyện vọng của một người để “để người kia chiến thắng” và đạt được những gì họ muốn. Nhượng bộ có vẻ là một chiến lược kỳ lạ đối với một số người, nhưng nó có những lợi thế nhất định trong một số tình huống.

3. Không hành động (còn gọi là tránh) là chiến lược ở góc dưới bên trái. Những người theo đuổi chiến lược không hành động tỏ ra ít quan tâm đến việc liệu họ có đạt được kết quả của chính mình hay không, cũng như ít quan tâm đến việc liệu bên kia có đạt được kết quả của mình hay không. Không hành động thường đồng nghĩa với rút lui hoặc thụ động; một bên thích rút lui, im lặng hoặc không làm gì cả.

4. Giải quyết vấn đề (còn được gọi là hợp tác hoặc tích hợp) là chiến lược ở góc trên bên phải. Các tác nhân theo đuổi chiến lược giải quyết vấn đề thể hiện mối quan tâm cao đối với việc đạt được kết quả của chính họ và lo lắng cao về việc liệu bên kia có đạt được kết quả của mình hay không. Trong giải quyết vấn đề, hai bên tích cực theo đuổi các phương pháp tiếp cận để tối đa hóa kết quả chung từ xung đột.

5. Thỏa hiệp là chiến lược nằm ở giữa. Là một chiến lược quản lý xung đột, nó thể hiện nỗ lực vừa phải để theo đuổi kết quả của riêng một bên và nỗ lực vừa phải để giúp bên kia đạt được kết quả của mình. Pruitt và Rubin không xác định thỏa hiệp là một chiến lược khả thi; họ xem nó “phát sinh từ một trong hai nguồn — hoặc lười giải quyết vấn đề liên quan đến nỗ lực nửa vời nhằm thỏa mãn lợi ích của hai bên, hoặc đơn giản là sự nhượng bộ của cả hai bên”. Tuy nhiên, vì nhiều học giả khác sử dụng các phiên bản của mô hình này tin rằng thỏa hiệp thể hiện một cách tiếp cận chiến lược hợp lệ đối với xung đột, chứ không phải là sự lười biếng hay đối phó, nên chúng tôi đã đưa nó vào khuôn khổ của Pruitt, Rubin và Kim.