Chiến lược và chiến thuật thương lượng phân phối (Phần 6)
Vai trò của nhượng bộ
Nhượng bộ là trọng tâm của đàm phán. Không có nhượng bộ, trên thực tế, các cuộc đàm phán sẽ không tồn tại. Nếu một bên không sẵn sàng nhượng bộ, bên kia phải đầu hàng, nếu không các cuộc đàm phán sẽ bế tắc. Mọi người bước vào đàm phán mong đợi sự nhượng bộ. Người đàm phán ít hài lòng hơn khi cuộc đàm phán kết thúc với việc chấp nhận đề xuất đầu tiên của họ, có thể là do họ cảm thấy họ đã có thể làm tốt hơn. Những nhượng bộ ngay lập tức được coi là ít có giá trị hơn so với những nhượng bộ dần dần, bị trì hoãn, dường như làm tăng giá trị cảm nhận của sự nhượng bộ. Những nhà thương lượng phân phối tốt sẽ không bắt đầu đàm phán với một đề nghị mở đầu quá gần với điểm kháng cự của chính họ, mà thay vào đó sẽ đảm bảo rằng có đủ chỗ trong phạm vi thương lượng để đưa ra một số nhượng bộ. Nghiên cứu cho thấy rằng mọi người thường sẽ chấp nhận đề nghị đầu tiên hoặc thứ hai tốt hơn điểm mục tiêu của họ, vì vậy các nhà đàm phán nên cố gắng xác định chính xác điểm mục tiêu của bên kia và tránh nhượng bộ quá nhanh đến điểm đó. (Xem Hộp 2.4 để biết hướng dẫn về cách nhượng bộ.) Nghiên cứu gần đây cũng cho thấy rằng các nhà đàm phán thẳng thắn hơn và những người quan tâm nhiều hơn đến bên kia sẽ nhượng bộ nhiều hơn trong quá trình đàm phán.
Hộp 2.4 – 12 Hướng dẫn nhượng bộ
Donald Hendon, Matthew Roy và Zafar Ahmed (2003) đưa ra 12 hướng dẫn sau đây để nhượng bộ trong đàm phán:
1. Cho bản thân đủ chỗ để nhượng bộ.
2. Cố gắng khiến bên kia bắt đầu tiết lộ nhu cầu và mục tiêu của họ trước.
3. Hãy là người đầu tiên thừa nhận về một vấn đề nhỏ nhưng không phải là người đầu tiên thừa nhận về một vấn đề lớn.
4. Đưa ra những nhượng bộ không quan trọng và miêu tả chúng có giá trị hơn thực tế.
5. Đặt ra những điều kiện khó khăn để bên kia phải nỗ lực mỗi khi bạn nhượng bộ.
6. Sử dụng sự đánh đổi để có được một cái gì đó cho mỗi nhượng bộ bạn thực hiện.
7. Nói chung, nhượng bộ từ từ và đưa ra một chút với mỗi nhượng bộ.
8. Không tiết lộ thời hạn của bạn cho bên kia.
9. Đôi khi từ chối bằng cách nói “không” với bên đàm phán kia.
10. Hãy cẩn thận khi cố gắng lấy lại những sự nhượng bộ, ngay cả trong các cuộc đàm phán “tạm thời”.
11. Ghi chép lại những sự nhượng bộ trong quá trình đàm phán để cố gắng nhận diện một mô hình.
12. Không nhượng bộ “quá thường xuyên, quá sớm hoặc quá nhiều”.
Những người đàm phán thường cũng phản đối cách tiếp cận “chấp nhận hoặc từ chối”; một đề xuất có thể đã được chấp nhận nếu nó xuất hiện như là kết quả của việc nhượng bộ có thể bị từ chối khi nó được đặt trên bàn và trình bày như là một việc đã hoàn thành. Cách tiếp cận cuối cùng này, được gọi là Boulwarism, đã được minh họa nhiều lần trong quan hệ lao động. Trong quá khứ, một số lãnh đạo quản lý đã phân tích một cách khách quan những gì họ có thể đưa ra trong cuộc đàm phán hợp đồng sắp tới và đưa ra đề xuất mở đầu tại điểm mà họ dự định cho thỏa thuận (tức là họ đặt cùng một đề xuất mở đầu, điểm mục tiêu và điểm kháng cự). Sau đó, họ khăng khăng cho rằng không có sự nhượng bộ nào cần được thực hiện vì đề xuất mở đầu là công bằng và hợp lý dựa trên phân tích của họ. Các tổ chức lao động đã chiến đấu quyết liệt chống lại những quan điểm này và tiếp tục phản đối chúng nhiều năm sau khi các công ty từ bỏ chiến lược đàm phán này.
Có đủ dữ liệu để chứng minh rằng các bên cảm thấy thoải mái hơn về một thỏa thuận khi đàm phán liên quan đến một chuỗi nhượng bộ so với khi không có. Rubin và Brown đề xuất rằng những người thương lượng muốn tin rằng họ có khả năng định hình hành vi của người khác, làm cho người khác chọn lựa như họ làm. Bởi vì việc nhượng bộ chỉ ra sự công nhận của bên kia và một bước tiến về vị trí của bên kia, nó ngụ ý sự nhìn nhận về vị trí đó và tính hợp pháp của nó. Các yếu tố vô hình của địa vị và sự công nhận có thể quan trọng như chính các vấn đề hữu hình. Việc nhượng bộ cũng làm người nhượng bộ gặp một số rủi ro. Nếu bên kia không đáp lại, người nhượng bộ có thể trông như là yếu đuối. Do đó, việc không đáp lại một sự nhượng bộ có thể gửi một thông điệp mạnh về sự kiên quyết và để lại cho người nhượng bộ cảm giác rằng uy tín của họ đã bị tổn thương hoặc danh tiếng giảm sút.
Một sự nhượng bộ đối ứng không thể là bừa bãi. Nếu một bên đã đưa ra một nhượng bộ lớn về một điểm quan trọng, người ta mong đợi rằng đề xuất trả lại sẽ nằm trên cùng một mặt hàng hoặc một mặt hàng có trọng lượng tương tự và mức độ tương đương. Để thực hiện một nhượng bộ bổ sung khi không nhận được (hoặc khi sự nhượng bộ của bên kia là không đủ) có thể ngụ ý sự yếu đuối và có thể lãng phí không gian tác động quan trọng. Sau khi nhận được một nhượng bộ không thỏa đáng, các nhà đàm phán có thể nêu rõ những gì họ mong đợi trước khi đưa ra những nhượng bộ tiếp theo: “Điều đó là không đủ; ông sẽ phải nhượng bộ X trước khi tôi xem xét đưa ra bất kỳ nhượng bộ nào nữa.”
Để khuyến khích sự nhượng bộ hơn nữa từ phía bên kia, các nhà đàm phán đôi khi liên kết sự nhượng bộ của họ với sự nhượng bộ trước đó của bên kia. Họ có thể nói, “Bởi vì bạn đã giảm yêu cầu của bạn đối với X, tôi sẵn sàng nhượng bộ về Y.” Một hình thức nhượng bộ mạnh mẽ liên quan đến việc bọc một nhượng bộ trong một gói. Ví dụ: ” Nếu bạn đồng ý với A và B, tôi sẽ đồng ý với C và D. ” Việc đóng gói sự nhượng bộ có thể dẫn đến các kết quả tốt hơn cho các đàm phán viên so với việc nhượng bộ đơn lẻ trên từng vấn đề cụ thể. Một gói đặc biệt hiệu quả là nhượng bộ nhiều hơn cho các mục ưu tiên thấp hơn để đạt được nhiều hơn cho các mục ưu tiên cao hơn. Đây là một chiến thuật đàm phán tích hợp được gọi là logrolling và được thảo luận trong Chương 3.
Mô hình của nhượng bộ
Mô hình những sự nhượng bộ mà một người đàm phán thực hiện chứa đựng thông tin quý giá, nhưng không phải lúc nào cũng dễ dàng để diễn giải. Khi những sự nhượng bộ liên tục trở nên nhỏ hơn, thông điệp rõ ràng là vị trí của người nhượng bộ đang trở nên vững chắc và điểm kháng cự đang được tiếp cận. Tuy nhiên, cần phải làm dịu đi điều này bằng cách chú ý rằng một sự nhượng bộ muộn trong cuộc đàm phán cũng có thể chỉ ra rằng không còn nhiều không gian để di chuyển. Khi đề xuất mở đầu được phóng đại, người đàm phán có nhiều không gian để đóng gói các đề xuất mới, làm cho việc nhượng bộ một cách khá đáng kể trở nên tương đối dễ dàng. Khi đề xuất hoặc đề xuất đối ứng đã di chuyển gần đến điểm mục tiêu của một người đàm phán, việc nhượng bộ với quy mô tương đương với ban đầu có thể đưa một người đàm phán vượt qua điểm kháng cự. Giả sử một người đàm phán đưa ra một đề xuất mở đầu $100 dưới giá mục tiêu của người kia; một sự nhượng bộ ban đầu là $10 sẽ giảm đi 10% không gian tác động. Khi đàm phán tiến gần đến $10 so với giá mục tiêu của người kia, một sự nhượng bộ là $1 sẽ bỏ qua 10% không gian tác động còn lại. Một người đàm phán không thể luôn luôn truyền đạt các tỉ lệ cơ khí này khi đưa ra hoặc diễn giải những sự nhượng bộ, nhưng ví dụ này minh họa cách người nhận có thể hiểu nghĩa của quy mô nhượng bộ, phụ thuộc vào nơi nó xảy ra trong quá trình đàm phán.
Mô hình của việc nhượng bộ cũng quan trọng. Hãy xem xét mô hình nhượng bộ của hai người đàm phán, George và Mario, được thể hiện trong Hình 2.4. Giả sử rằng các đàm phán viên đang thảo luận về giá đơn vị của một lô hàng linh kiện máy tính và mỗi người đang đối mặt với một khách hàng khác nhau. Mario nhượng bộ ba lần, mỗi lần trị giá $4 cho mỗi đơn vị, tổng cộng là $12. Ngược lại, George nhượng bộ bốn lần, trị giá $4, $3, $2 và $1 cho mỗi đơn vị, tổng cộng là $10. Cả Mario và George đều thông báo với đối tác của họ rằng họ đã nhượng bộ hết mức có thể. Khi George tuyên bố điều này, anh ấy có khả năng được tin tưởng hơn vì anh ấy đã thông báo qua mô hình nhượng bộ của mình rằng không còn nhiều để nhượng bộ. Khi Mario tuyên bố không còn nhiều để nhượng bộ, đối tác của anh ấy ít có khả năng tin tưởng anh ấy hơn vì mô hình nhượng bộ của Mario (ba lần nhượng bộ với cùng một số lượng) cho thấy rằng còn rất nhiều để nhượng bộ, mặc dù thực tế Mario đã nhượng bộ nhiều hơn George. Lưu ý rằng chúng ta chưa xem xét những từ ngữ mà Mario và George đã nói khi nhượng bộ này được thực hiện. Việc giải thích những sự nhượng bộ cho bên kia, đặc biệt là những sự nhượng bộ liên quan đến giảm giá, cũng rất quan trọng. Hành vi và từ ngữ được đối tác diễn giải khi chúng ta đàm phán; quan trọng là thông báo cho đối tác bằng cả hành động và lời nói của chúng ta rằng những sự nhượng bộ đã gần kết thúc.
Đề xuất cuối cùng
Cuối cùng, một người đàm phán muốn truyền đạt thông điệp rằng không còn chỗ để di chuyển nữa – đề xuất hiện tại là đề xuất cuối cùng. Một người đàm phán giỏi sẽ nói, “Đây là tất cả những gì tôi có thể làm” hoặc “Đây là giới hạn tôi có thể đạt được.” Tuy nhiên, đôi khi rõ ràng rằng một tuyên bố đơn giản sẽ không đủ; một lựa chọn khác là sử dụng những sự nhượng bộ để truyền đạt điểm này. Một người đàm phán có thể đơn giản là để cho việc không có thêm sự nhượng bộ nào truyền đạt thông điệp mặc dù có sự thúc giục từ bên kia. Bên kia có thể không nhận ra ngay lập tức rằng đề xuất cuối cùng là đề xuất cuối cùng và có thể tự nguyện nhượng bộ thêm một lần nữa để có được phản ứng từ bên kia. Khi phát hiện rằng không có sự nhượng bộ nào xảy ra nữa, bên kia có thể cảm thấy bị phản bội và nhận thức rằng mô hình nhượng bộ – đáp ứng nhượng bộ đã bị vi phạm. Sự đắng chát kết quả có thể làm phức tạp thêm quá trình đàm phán.
Một cách mà người đàm phán một chiều có thể truyền đạt thông điệp rằng một đề xuất là cuối cùng là làm cho sự nhượng bộ cuối cùng lớn hơn. Điều này ngụ ý rằng người đàm phán đang bỏ vào phần còn lại của phạm vi đàm phán. Đề xuất cuối cùng phải đủ lớn để làm cho sự kiện trở nên ấn tượng nhưng không quá lớn đến mức tạo ra nghi ngờ rằng người đàm phán đã giữ lại và rằng còn nhiều hơn trong các vấn đề khác trong quá trình đàm phán. Một sự nhượng bộ cũng có thể được cá nhân hóa cho bên kia (“Tôi đã nói chuyện với sếp và đạt được một thỏa thuận đặc biệt chỉ dành cho bạn”), điều này cho biết đây là sự nhượng bộ cuối cùng mà người đàm phán sẽ thực hiện.
Chốt giao dịch
Sau khi đàm phán trong một khoảng thời gian và tìm hiểu về nhu cầu, lập trường của bên kia và có lẽ là điểm kháng cự, thách thức tiếp theo đối với một nhà đàm phán là kết thúc thỏa thuận. Các nhà đàm phán có thể kêu gọi một số chiến thuật khi kết thúc một thỏa thuận. Lựa chọn chiến thuật tốt nhất cho một cuộc đàm phán cụ thể là một vấn đề nghệ thuật cũng như khoa học.
Cung cấp các lựa chọn thay thế
Thay vì đưa ra một đề nghị cuối cùng duy nhất, người đàm phán có thể cung cấp hai hoặc ba gói thay thế cho bên kia có giá trị tương đương. Mọi người thích có nhiều sự lựa chọn, và việc cung cấp cho đối tác các gói thay thế có thể là một kỹ thuật rất hiệu quả để hoàn tất cuộc đàm phán. Kỹ thuật này cũng có thể được sử dụng khi một nhóm nhiệm vụ không thể quyết định đề xuất nào để gửi đến cấp quản lý cao. Nếu thực sự có hai giải pháp khác biệt, có thể bảo vệ được, thì nhóm nhiệm vụ có thể chuyển gửi cả hai cùng một mô tả về chi phí và lợi ích của mỗi giải pháp.
Giả định chốt giao dịch
Các nhân viên bán hàng thường xuyên sử dụng kỹ thuật assume-the-close. Sau một cuộc thảo luận chung về nhu cầu và tư duy của người mua, thường người bán sẽ mang ra một mẫu đơn đặt hàng lớn và bắt đầu điền thông tin vào đó. Người bán thường bắt đầu bằng cách hỏi tên và địa chỉ của người mua trước khi chuyển sang các điểm quan trọng hơn (ví dụ, giá cả, mẫu mã). Khi sử dụng kỹ thuật này, người đàm phán không hỏi bên kia liệu họ có muốn mua hay không. Thay vào đó, họ có thể nói như “Tôi có nên bắt đầu làm giấy tờ không?” và hành động như là quyết định mua sắm đã được đưa ra.
Chia sẻ sự khác biệt
Chia sẻ sự khác biệt có lẽ là một trong những chiến thuật chốt thương lượng phổ biến nhất. Người đàm phán sử dụng chiến thuật này thường sẽ tổng hợp ngắn gọn cuộc thương lượng (“Chúng ta đã dành rất nhiều thời gian, đưa ra nhiều nhượng bộ, v.v.”) và sau đó đề xuất rằng, vì mọi thứ đã rất gần, “tại sao chúng ta không chỉ chia đôi sự khác biệt?” Mặc dù đây có thể là một chiến thuật chốt hiệu quả, nhưng nó giả định rằng các bên đã đưa ra các đề xuất mở đầu công bằng. Một người đàm phán sử dụng một đề xuất mở đầu cường điệu và sau đó đề xuất chiến thuật chốt chia sẻ sự khác biệt đang sử dụng một chiến thuật mạnh mẽ (sẽ được thảo luận sau).
Bùng nổ đề nghị
Một đề nghị với thời hạn ngắn và cứng là một loại đề xuất mà chứa đựng một hạn chót rất chật để áp đặt áp lực lên bên đối tác khác để đồng ý nhanh chóng và là một phiên bản cực kỳ cường điệu của việc điều chỉnh lịch trình đàm phán. Ví dụ, một người đã phỏng vấn cho một công việc có thể nhận được một gói lương và phúc lợi rất hấp dẫn, nhưng cũng được thông báo rằng đề xuất sẽ hết hạn trong 24 giờ. Mục đích của đề xuất với thời hạn ngắn cứng là thuyết phục bên đối tác khác chấp nhận thỏa thuận và ngừng xem xét các lựa chọn khác. Điều này đặc biệt hiệu quả trong những tình huống mà bên đang nhận đề xuất có thể đang trong quá trình phát triển các lựa chọn thay thế có thể hoặc không thể trở nên khả thi (như ứng viên công việc vẫn đang phỏng vấn với các công ty khác). Tuy nhiên, người ta có thể cảm thấy khá không thoải mái khi nhận đề xuất với thời hạn ngắn cứng vì họ cảm thấy như họ đang chịu áp lực không công bằng. Đề xuất với thời hạn ngắn cứng dường như hoạt động tốt nhất đối với các tổ chức có nguồn lực để đưa ra một đề xuất hấp dẫn đặc biệt sớm trong quá trình đàm phán để ngăn bên đối tác khác tiếp tục tìm kiếm một đề xuất có thể vượt trội.
Ngọt ngào
Một chiến thuật kết thúc khác là để dành một nhượng bộ đặc biệt cho việc chốt giao dịch. Người đàm phán khác được thông báo, “Tôi sẽ cho bạn X nếu bạn đồng ý với thỏa thuận.” Ví dụ, khi bán một căn hộ, chủ sở hữu có thể đồng ý bao gồm rèm cửa, thiết bị hoặc thiết bị chiếu sáng đã bị loại trừ trước đó để chốt giao dịch. Tuy nhiên, để sử dụng chiến thuật này một cách hiệu quả, các nhà đàm phán cần đưa chất làm ngọt vào kế hoạch đàm phán của họ hoặc họ có thể nhượng bộ quá nhiều trong thời gian kết thúc giao dịch.
