Bản chất của thương lượng & đàm phán (P6)

Quyết định cách sử dụng nhượng bộ làm tín hiệu cho bên kia và cố gắng đọc tín hiệu nhượng bộ của bên kia không phải là nhiệm vụ dễ dàng, đặc biệt là khi có rất ít sự tin tưởng giữa các nhà đàm phán. Hai trong số những tình huống khó xử mà tất cả các nhà đàm phán phải đối mặt, được xác định bởi Harold Kelley, giúp giải thích tại sao lại như vậy. Vấn đề nan giải đầu tiên, tình thế tiến thoái lưỡng nan của sự trung thực, liên quan đến việc phải nói cho bên kia biết bao nhiêu sự thật. (Những cân nhắc về mặt đạo đức của những tình huống khó xử này được thảo luận trong Chương 5.) Một mặt, nói cho đối phương biết mọi thứ về tình huống của bạn có thể tạo cơ hội cho người đó lợi dụng bạn. Mặt khác, không nói cho đối phương biết bất cứ điều gì về nhu cầu và mong muốn của bạn có thể dẫn đến bế tắc. Bạn nên nói với bên kia bao nhiêu sự thật? Nếu Sue nói với Max rằng cô ấy sẽ làm việc với mức lương ít nhất là 70.000 đô la nhưng muốn bắt đầu ở mức 80.000 đô la, thì rất có thể Max sẽ thuê cô ấy với giá 70.000 đô la và phân bổ thêm số tiền mà anh ấy có thể đã trả cho cô ấy ở nơi khác trong ngân sách. Nếu tuy nhiên, Sue đã không cho Max biết bất kỳ thông tin nào về nguyện vọng lương của mình, khi đó Max sẽ rất khó khăn khi biết nguyện vọng của Sue và những gì cô ấy sẽ coi là một lời đề nghị hấp dẫn. Anh ta có thể đưa ra lời đề nghị dựa trên mức lương của người cuối cùng anh ta thuê hoặc yêu cầu “chính sách ngân hàng” cho việc tuyển dụng ở cấp độ kinh nghiệm của cô ấy và chờ phản ứng của cô ấy để xác định xem nên nói gì tiếp theo.

Vấn đề nan giải thứ hai của Kelley là tình thế tiến thoái lưỡng nan về sự tin tưởng: Các nhà đàm phán nên tin những gì bên kia nói với họ ở mức độ nào? Nếu bạn tin tất cả những gì đối phương nói, thì người đó có thể lợi dụng bạn. Nếu bạn không tin những gì bên kia nói, thì bạn sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc đạt được thỏa thuận. Bạn nên tin tưởng đối phương ở mức độ nào phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm danh tiếng của đối phương, cách họ đối xử với bạn trong quá khứ và hiểu rõ về những áp lực đối với đối phương trong hoàn cảnh hiện tại. Nếu Max nói với Sue rằng 65.000 đô la là mức tối đa, anh ta được phép trả cho cô ấy công việc mà không cần xin sự chấp thuận “từ văn phòng công ty Intergalactic”, Sue có nên tin anh ta hay không? Như bạn có thể thấy, việc chia sẻ và làm rõ thông tin không dễ dàng như lần đầu xuất hiện.

Việc tìm kiếm một giải pháp tối ưu thông qua các quy trình cung cấp thông tin và nhượng bộ được hỗ trợ rất nhiều bởi sự tin tưởng và niềm tin rằng bạn đang được đối xử trung thực và công bằng. Hai nỗ lực trong đàm phán giúp tạo ra sự tin cậy và niềm tin — một là dựa trên nhận thức về kết quả và hai là nhận thức về quá trình này. Nhận thức về kết quả có thể được định hình bằng cách quản lý cách người nhận xem kết quả được đề xuất. Nếu Max thuyết phục Sue rằng mức lương thấp hơn cho công việc tương đối không quan trọng với tiềm năng thăng tiến cao gắn với vị trí đó và chính sách thưởng hậu hĩnh, thì Sue có thể cảm thấy thoải mái hơn khi chấp nhận mức lương thấp hơn. Có thể nâng cao nhận thức về sự tin cậy và niềm tin của quy trình bằng cách truyền tải những hình ảnh báo hiệu sự công bằng và có đi có lại trong các đề xuất và nhượng bộ (xem Hộp 1.5). Khi một bên đưa ra một số đề xuất nhưng bị bên kia từ chối và bên kia không đưa ra đề xuất nào, bên thứ nhất có thể cảm thấy bị đối xử không phù hợp và có thể phá vỡ đàm phán. Khi mọi người nhượng bộ, họ tin tưởng bên kia và quá trình này sẽ tốt hơn nhiều nếu một nhượng bộ được đáp lại. Trên thực tế, niềm tin rằng sự nhượng bộ sẽ xảy ra trong các cuộc đàm phán dường như là phổ biến. Trong các cuộc hội thảo đào tạo, chúng tôi đã hỏi các nhà đàm phán từ hơn 50 quốc gia nếu họ mong đợi sự cho-nhận xảy ra trong các cuộc đàm phán trong văn hoá của họ; tất cả đã nói rằng họ làm. Mô hình cho-và-nhận này không chỉ là một đặc điểm của đàm phán; nó cũng rất cần thiết để cùng giải quyết vấn đề trong hầu hết các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Sự hài lòng với một cuộc đàm phán được quyết định nhiều bởi quá trình đạt được một thỏa thuận cũng như với kết quả thực tế thu được. Loại bỏ hoặc thậm chí cố tình tìm cách giảm bớt sự cho và nhận này — như một số chiến lược đàm phán về quản lý và lao động và pháp lý đã cố gắng — là làm ngắn mạch quá trình và nó có thể phá hủy cả cơ sở cho sự tin tưởng và bất kỳ khả năng đạt được một kết quả thỏa đáng và hài lòng lẫn nhau.

Hộp 1.5 – Tầm quan trọng của việc điều chỉnh các nhận thức

Có thông tin về nhận thức của đối tác đàm phán là một yếu tố quan trọng để đàm phán thành công. Khi kỳ vọng của bạn về một kết quả thương lượng dựa trên thông tin sai lệch, có khả năng bên kia sẽ không coi trọng bạn. Lấy ví dụ, câu chuyện sau đây được kể cho một trong các tác giả:

Khi kết thúc buổi phỏng vấn xin việc, nhà tuyển dụng hỏi sinh viên MBA nhiệt tình, “Và mức lương khởi điểm mà bạn đang tìm kiếm là bao nhiêu?”

Ứng viên MBA trả lời, “Tôi muốn bắt đầu với mức lương 150.000 đô la mỗi năm, tùy thuộc vào gói phúc lợi của bạn.”

Nhà tuyển dụng nói, “Chà, bạn sẽ nói gì với gói kỳ nghỉ năm tuần, 14 kỳ nghỉ được trả lương, bảo hiểm y tế và nha khoa đầy đủ, công ty phù hợp với quỹ hưu trí lên đến 50% lương của bạn và một chiếc xe mới của công ty được cho thuê để bạn sử dụng hai năm một lần. . . nói, một chiếc Porsche màu đỏ? “

MBA ngồi thẳng dậy và nói, “Chà! Bạn đang đùa à?

“Tất nhiên,” nhà tuyển dụng nói. “Nhưng bạn đã bắt đầu điều đó.”