Bản chất của thương lượng & đàm phán (P3)

Câu chuyện của Joe và Sue Carter nêu bật nhiều tình huống có thể xử lý bằng thương lượng. Bất kỳ ai trong chúng ta cũng có thể gặp phải một hoặc nhiều tình huống này trong vài ngày hoặc vài tuần. Như chúng ta đã định nghĩa trước đó, thương lượng là một quá trình mà hai hoặc nhiều bên cố gắng giải quyết các lợi ích đối lập của họ. Vì vậy, như chúng ta sẽ chỉ ra ở phần sau của chương này, thương lượng là một trong nhiều cơ chế mà mọi người có thể giải quyết xung đột. Các tình huống đàm phán & thương lượng về cơ bản có những đặc điểm giống nhau, cho dù đó là đàm phán hòa bình giữa các quốc gia có chiến tranh, đàm phán kinh doanh giữa người mua và người bán hoặc lao động và quản lý, hoặc một vị khách đang tức giận cố gắng tìm cách tắm nước nóng trước một cuộc phỏng vấn quan trọng. Những người đã viết nhiều về đàm phán & thương lượng cho rằng có một số đặc điểm chung cho tất cả các tình huống đàm phán & thương lượng:

1. Có hai hoặc nhiều bên — nghĩa là hai hoặc nhiều cá nhân, nhóm hoặc tổ chức. Mặc dù mọi người có thể “thương lượng” với chính họ — như khi ai đó tranh luận trong đầu về việc dành buổi chiều thứ Bảy để học, chơi quần vợt hay đi xem bóng đá — chúng ta coi thương lượng là một quá trình giữa các cá nhân, trong nhóm và giữa các nhóm. Trong câu chuyện của gia đình Carter, Joe đàm phán với vợ, giám đốc mua hàng và nhân viên bán ô tô, còn Sue đàm phán với chồng, quản lý cấp cao tại ngân hàng và Ủy ban Bảo tồn, cùng những người khác. Cả hai vẫn phải đối mặt với một cuộc đàm phán & thương lượng sắp tới với bọn trẻ về kỳ nghỉ. . . và chiếc xe tay ga đó.

2. Xảy ra xung đột về nhu cầu và mong muốn giữa hai hoặc nhiều bên — nghĩa là cái mà một bên muốn không nhất thiết là cái mà bên kia muốn — và các bên phải tìm cách giải quyết xung đột. Joe và Sue phải đối mặt với các cuộc đàm phán về kỳ nghỉ, quản lý con cái, ngân sách, ô tô, thủ tục của công ty và các thông lệ cộng đồng để cấp giấy phép xây dựng và bảo tồn tài nguyên thiên nhiên, v.v.

3. Các bên thương lượng bằng sự lựa chọn! Có nghĩa là, họ thương lượng bởi vì họ nghĩ rằng họ có thể đạt được một thỏa thuận tốt hơn bằng cách thương lượng hơn là chỉ đơn giản là chấp nhận những gì bên kia sẽ tự nguyện cho họ hoặc để họ có. Đàm phán & thương lượng phần lớn là một quá trình tự nguyện. Chúng ta đàm phán vì chúng ta nghĩ rằng chúng ta có thể cải thiện kết quả hoặc thành tích của mình, so với việc không đàm phán hoặc chỉ đơn giản là chấp nhận những gì bên kia đưa ra. Đó là một chiến lược được theo đuổi bởi sự lựa chọn; hiếm khi chúng ta được yêu cầu thương lượng. Có những thời điểm cần đàm phán, thương lượng và những thời điểm không nên (xem Hộp 1.1 để biết ví dụ về thời điểm chúng ta không nên đàm phán & thương lượng). Kinh nghiệm của chúng ta là hầu hết các cá nhân trong nền văn hóa phương Tây không thương lượng đủ— nghĩa là, chúng ta cho rằng giá cả hoặc tình huống là không thể thương lượng và thậm chí không bận tâm đến việc hỏi hoặc phản bác!

Hộp 1.1 – Khi nào bạn không nên thương lượng

Có những lúc bạn nên tránh đàm phán. Trong những tình huống này, hãy giữ vững lập trường của mình và bạn sẽ tiến lên phía trước.

Khi bạn mất trang trại: Nếu bạn ở trong tình huống có thể mất tất cả, hãy chọn các phương án khác thay vì thương lượng.

Khi bạn đã bán hết: Khi bạn đang hoạt động hết công suất, đừng thỏa thuận. Thay vào đó, hãy tăng giá của bạn.

Khi các yêu cầu là phi đạo đức: Đừng thương lượng nếu đối tác của bạn yêu cầu điều gì đó mà bạn không thể hỗ trợ vì điều đó là bất hợp pháp, phi đạo đức hoặc không phù hợp về mặt đạo đức — ví dụ: trả tiền hoặc nhận hối lộ. Khi tính cách của bạn hoặc danh tiếng của bạn bị tổn hại, bạn sẽ thua cuộc về lâu dài.

Khi bạn không quan tâm: Nếu bạn không có liên quan đến kết quả, đừng thương lượng. Bạn có tất cả mọi thứ để mất và không có gì để đạt được.

Khi bạn không có thời gian: Khi bị thúc ép về thời gian, bạn có thể chọn không thương lượng. Nếu áp lực thời gian chống lại bạn, bạn sẽ mắc sai lầm, bạn nhượng bộ quá nhanh và bạn có thể không cân nhắc đến hệ quả của việc nhượng bộ của mình. Khi ở dưới họng súng, bạn sẽ giải quyết được ít hơn những gì bạn có thể nhận được.

Khi họ có hành động không tốt: Hãy dừng cuộc đàm phán khi đối tác của bạn có dấu hiệu có hành động thiếu thiện chí. Nếu bạn không thể tin tưởng vào khả năng đàm phán của họ, bạn cũng không thể tin tưởng vào thỏa thuận của họ. Trong trường hợp này, thương lượng có giá trị rất ít hoặc không có giá trị. Bám chặt vào súng của bạn và che đậy vị trí của bạn hoặc làm mất uy tín của chúng.

Khi chờ đợi sẽ cải thiện vị trí của bạn: Có lẽ bạn sẽ sớm có công nghệ mới. Có thể tình hình tài chính của bạn sẽ được cải thiện. Một cơ hội khác có thể tự xuất hiện. Nếu có khả năng là bạn sẽ giành được vị trí nếu chậm trễ, hãy chờ đợi.

Khi bạn không chuẩn bị: Nếu bạn không chuẩn bị, bạn sẽ nghĩ đến tất cả các câu hỏi, câu trả lời và nhượng bộ tốt nhất của mình trên đường về nhà. Thu thập do thám của bạn và diễn tập đàm phán & thương lượng sẽ mang lại kết quả tuyệt vời. Nếu bạn chưa sẵn sàng, chỉ cần nói “không”.

4. Khi chúng ta thương lượng, chúng ta mong đợi một quy trình “cho và nhận” là nền tảng để chúng ta hiểu từ “thương lượng”. Chúng ta hy vọng rằng cả hai bên sẽ sửa đổi hoặc loại bỏ các tuyên bố mở đầu, yêu cầu hoặc mong muốn của họ. Mặc dù lúc đầu cả hai bên có thể tranh cãi gay gắt về những gì họ muốn – mỗi bên thúc đẩy bên kia đi trước – cuối cùng cả hai bên sẽ sửa đổi quan điểm mở đầu của mình để đạt được một thỏa thuận. Sự di chuyển này có thể là về phía “giữa” các vị trí của họ, được gọi là một sự thỏa hiệp. Tuy nhiên, các cuộc đàm phán thực sự sáng tạo có thể không yêu cầu thỏa hiệp; thay vào đó, các bên có thể phát minh ra một giải pháp đáp ứng các mục tiêu của tất cả các bên. Tất nhiên, nếu các bên KHÔNG coi đó là một cuộc thương lượng, thì họ không nhất thiết phải sửa đổi lập trường của mình và tham gia vào việc cho và nhận này (xem Hộp 1.2).

Hộp 1.2 – Đăng nhập vào cửa hàng New York Deli

“Đối với những bạn cần mặc cả giá bánh sandwich của mình, chúng tôi sẽ sẵn lòng tăng giá để có thể giảm giá cho bạn!”

5. Các bên thích thương lượng và tìm kiếm thỏa thuận hơn là chiến đấu công khai, để một bên chiếm ưu thế và bên kia đầu hàng, vĩnh viễn cắt đứt liên lạc hoặc đưa tranh chấp của họ lên cơ quan có thẩm quyền cao hơn để giải quyết. Thương lượng & đàm phán xảy ra khi các bên muốn đưa ra giải pháp của riêng mình để giải quyết xung đột, khi không có bộ quy tắc hoặc thủ tục cố định hoặc thiết lập về cách giải quyết xung đột hoặc khi họ chọn bỏ qua các quy tắc đó. Các tổ chức và hệ thống phát minh ra các chính sách và thủ tục để giải quyết và quản lý các thủ tục đó. Dịch vụ cho thuê thiết bị có chính sách tính phí nếu thuê thanh toán quá lâu. Thông thường, mọi người chỉ phải trả tiền phạt. Tuy nhiên, họ có thể thương lượng để giảm phí, nếu họ có lý do chính đáng cho lý do tại sao thiết bị bị trả lại muộn. Tương tự như vậy, các luật sư thương lượng hoặc biện hộ cho khách hàng của họ, những người muốn được đảm bảo về một dàn xếp thương lượng hơn là chấp nhận cơ hội của họ với thẩm phán và bồi thẩm đoàn trong phòng xử án. Tương tự như vậy, các tòa án cũng có thể muốn thương lượng để giải quyết vụ việc, tiết kiệm tiền và đảm bảo một số khoản tiền phạt hơn là rủi ro để bị đơn tự do về một số kỹ thuật pháp lý. Trong câu chuyện của Carter, Joe theo đuổi thương lượng, thay vì để vợ quyết định đi nghỉ ở đâu; ép nhân viên bán hàng giảm giá xe chứ không phải trả theo giá niêm yết; và tranh luận với nhóm tài chính về tác động của việc cắt giảm ngân sách, thay vì chỉ chấp nhận chúng mà không có thắc mắc. Sue sử dụng thương lượng để cố gắng thay đổi các thủ tục xem xét khoản vay của ngân hàng, thay vì chấp nhận hiện trạng và cô ấy làm việc để thay đổi quy hoạch địa điểm trung tâm mua sắm để làm hài lòng cả các nhà bảo tồn và doanh nghiệp, thay vì để người khác quyết định hoặc đem nó ra tòa. Nhưng còn chiếc xe tay ga có động cơ đó thì sao….?

6. Đàm phán & thương lượng thành công liên quan đến việc quản lý các vấn đề hữu hình (ví dụ: giá cả hoặc các điều khoản thỏa thuận) và cả việc giải quyết các vấn đề vô hình. Yếu tố vô hình là những động cơ tâm lý cơ bản có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các bên trong cuộc đàm phán. Một số ví dụ về tính vô hình là (a) nhu cầu “thắng”, đánh bại bên kia, hoặc tránh thua bên kia; (b) nhu cầu trông “tốt”, “có năng lực” hoặc “cứng rắn” đối với những người mà bạn đại diện; (c) nhu cầu bảo vệ một nguyên tắc hoặc tiền lệ quan trọng trong một cuộc đàm phán; và (d) nhu cầu tỏ ra “công bằng” hoặc “danh dự” hoặc để bảo vệ danh tiếng của một người; hoặc (e) nhu cầu duy trì mối quan hệ tốt đẹp với bên kia sau khi cuộc đàm phán kết thúc, chủ yếu bằng cách duy trì lòng tin và giảm bớt sự không chắc chắn. Vô hình thường bắt nguồn từ các giá trị và cảm xúc cá nhân. Các yếu tố vô hình có thể có ảnh hưởng to lớn đến các quá trình và kết quả đàm phán; hầu như không thể bỏ qua những điều vô hình bởi vì chúng ảnh hưởng đến phán đoán của chúng ta về những gì là công bằng, đúng đắn, hoặc thích hợp trong việc giải quyết các vấn đề hữu hình. Ví dụ: Joe có thể không muốn làm Ed Laine tức giận về vấn đề mua hàng vì anh ấy cần sự hỗ trợ của Ed trong các cuộc thương lượng ngân sách sắp tới, nhưng Joe cũng không muốn các kỹ sư của bộ phận của anh ấy tỏ ra yếu thế, những người mong đợi anh ấy hỗ trợ họ. Vì vậy, đối với Joe, những điều vô hình quan trọng đang duy trì mối quan hệ của anh ấy với Ed Laine và trông mạnh mẽ và “cứng rắn” đối với đội ngũ các kỹ sư của anh ấy.

Sự vô hình trở thành một vấn đề lớn trong đàm phán & thương lượng khi các nhà đàm phán không hiểu họ đang ảnh hưởng đến việc ra quyết định như thế nào hoặc khi họ chi phối các cuộc đàm phán về vấn đề hữu hình. Ví dụ, xem Hộp 1.3 về những vấn đề mà sự thôi thúc chiến thắng có thể tạo ra cho các nhà đàm phán.

Hộp 1.3 – Khi sự thôi thúc giành chiến thắng lấn át việc đưa ra quyết định hợp lý

Có những lúc sự thôi thúc chiến thắng lấn át logic. Các tác giả Malhotra, Ku và Murnighan đưa ra ví dụ về cuộc chiến tiếp quản giữa Johnson & Johnson (J&J) và Boston Scientific để mua Guidant, một nhà sản xuất thiết bị y tế. Mặc dù Guidant đang ở giữa việc thu hồi 23.000 máy tạo nhịp tim và nói với 27.000 bệnh nhân khác đã cấy máy tạo nhịp tim để “tham khảo ý kiến bác sĩ của họ”, cuộc chiến đấu thầu giữa hai bên mua dẫn đến mức giá cuối cùng là 27,2 tỷ USD, cao hơn 1,8 tỷ USD so với giá ban đầu của J&J đấu thầu. Sau khi thu hồi, cổ phiếu của Guidant đã từ 23 đô la xuống 17 đô la một cổ phiếu. Tạp chí Fortune sau đó đã gọi vụ mua lại này là “được cho là tồi tệ thứ hai từ trước đến nay”, chỉ bị vượt qua bởi thương vụ mua Time Warner khét tiếng của AOL.

Điều gì thúc đẩy các động lực cạnh tranh này dẫn đến các quyết định tồi? Các tác giả xác định một số yếu tố chính:

• • • • Đối thủ. Khi các bên cạnh tranh gay gắt với nhau, họ sẵn sàng đình chỉ việc đưa ra quyết định hợp lý.
      • Áp lực thời gian. Một thời hạn giả tạo hoặc áp lực về thời gian chẳng hạn như trong một cuộc đấu giá, có thể đẩy mọi người vào việc đưa ra quyết định nhanh chóng (và thường sai lầm).
      • Ánh đèn sân khấu. Nếu khán giả đang theo dõi và đánh giá nam diễn viên, anh ta có nhiều khả năng dính vào súng ống và leo thang đầu tư chỉ để trông mạnh mẽ và cứng rắn với khán giả.
      • Sự hiện diện của các luật sư. Các tác giả chỉ ra rằng các luật sư, những người có xu hướng “thắng” và “thua” trong các cuộc chiến pháp lý, có thể gây áp lực cho khách hàng của họ để giành chiến thắng khi các lựa chọn dàn xếp rõ ràng có thể xuất hiện. Quan điểm này có thể phức tạp bởi cách các luật sư được trả tiền cho các dịch vụ của họ.

Các tác giả đưa ra một số gợi ý quan trọng để giảm hoặc loại bỏ tác động tiêu cực của những áp lực cạnh tranh này, nhằm đưa ra các quyết định đúng đắn và hợp lý hơn.